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讓我們來做一個測試： 
　　為研製一種新藥，你的公司已經投了1000萬元資金，現正準備進入臨床實驗階段。而要順利上市，你起碼還要再投入500萬元。就在此時，你發現竟有五個競爭對手也在進行類似藥品的研發。它們中有兩個已經通過臨床實驗，正在申請藥品監管部門的審批，三個與你的進展階段相差不多。你還瞭解到，在這五個競爭對手中，有兩家的產品價格將低於你的產品，但功能稍遜；還有一家與你的價格和功能都非常接近；另兩個對手的產品價格要高一些，同時藥物的功能也強於你的產品。 

　　這時你會決定繼續投資，還是選擇其他項目？ 

　　這是我國某著名經管學院EDP課堂上的一道測試題。當時約有95%以上的學生選擇繼續投資。 

　　企業家們在競爭激烈的市場中表現的英勇精神實在令人敬佩。然而除了展開慘烈的白刃戰，也有人開始了這樣的思考：能不能找到一種不戰而勝的戰略，從而甩脫短兵相接的競爭對手，成功開拓“無敵”的疆域？歐洲工商管理學院的W·錢·金教授和勒妮·莫博涅教授15年來經過對30多個產業的150個戰略行動的研究，提出了“藍海戰略”思想。 

　　兩位教授被譽為“戰略領域新的思想領袖”，在他們之前通常認為的差異化一定會帶來成本增加，而他們則強調同時實現低成本與差異化的新型價值創新戰略。“技術的進步並不必然意味著真正的價值提升。例如，我們不斷地增加某種產品的功能，但如果這些功能對於消費者來說並不實用，那麼這種創新就不能為企業真正帶來競爭優勢。” 

　　兩位元教授接受了本刊記者專訪，並為我們解釋了跨越產業和市場邊界重建市場的方法。 

　　路徑一：跨越時間 

　　你知道嗎，今天超過80%的網路流量是通過思科的產品傳輸的，它在這個市場空間的毛利率在60%左右。那麼，思科的靈感從何而來呢？原來它觀察當時的世界，發現人們為緩慢的資料傳輸、不相容的電腦網路所苦。同時，人們對資料和網路的需求卻呈爆炸性增長，由此設計了路由器、開關及其他網路設備。 

　　路徑二：跨越戰略集團 

　　想想競爭激烈的航空業，大多數“低價”航空公司憑藉的只是小額預算、老舊飛機、“陽春”且“牛車”似的概念；在這個光譜的極端，主流的航空公司則是連年赤字。而捷藍航空，這家全美獲利最高的航空公司又是怎樣穿破稀薄大氣的？全新的飛機、全套真皮座椅、寬敞的腿部伸展空間、每位乘客都有24個頻道的免費直播電視、頂級顧客服務；單一機種，取消頭等艙，飛行途中不提供正餐。你能看出它的經營策略了吧？ 

　　路徑三：跨越他擇產業 

　　如果你是一家湯羹罐裝食品生產廠商，你的競爭對手是誰？看看著名的高寶湯品，它視自己為過冬市場的一個競爭者。這個過冬市場由火爐邊取暖、鏟雪、居家讀書、修復滲漏等行為構成，當然也可以包括喝湯了。 

　　路徑四：跨越針對賣方的功能與情感導向 

　　你的錢包裏有信用卡吧，這應該感謝大來俱樂部，是它在1950年推出了第一張信用卡，創造了一個全新的行業，甚至好萊塢還拍了一部名叫《來自大來俱樂部的男人》的影片。若干年前，大來俱樂部在品牌體驗方面表現了卓越的能力。它推出的俱樂部獎勵項目提供了上百種選擇，甚至允許用戶使用累積的航空里程購買機票，包括在那些機票緊張的節假日。當其他信用卡公司為了省錢，在它們的用戶支援系統中使用自動回應程式電話時，大來俱樂部堅持使用人工應答服務。不過今天，昔日的亮點煙消雲散了，其主要是大來俱樂部忘卻了它提供的整體體驗的重要性。 

　　路徑五：跨越互補性產品和服務 

　　如果你是一家電熱茶壺生產廠商，你會如何改進你的產品，使它不同於市場上的同類產品？新奇的式樣，更換一種材質？飛利浦的過濾茶壺則基於考慮互補性產品和服務，它發現在消費者的使用中，最關鍵的問題在於自來水中的水鹼。 

　　路徑六：跨越買方鏈