讓我們來做一個測試: 
  為研製一種新藥,你的公司已經投了1000萬元資金,現正準備進入臨床實驗階段。而要順利上市,你起碼還要再投入500萬元。就在此時,你發現竟有五個競爭對手也在進行類似藥品的研發。它們中有兩個已經通過臨床實驗,正在申請藥品監管部門的審批,三個與你的進展階段相差不多。你還瞭解到,在這五個競爭對手中,有兩家的產品價格將低於你的產品,但功能稍遜;還有一家與你的價格和功能都非常接近;另兩個對手的產品價格要高一些,同時藥物的功能也強於你的產品。 


  這時你會決定繼續投資,還是選擇其他項目? 


  這是我國某著名經管學院EDP課堂上的一道測試題。當時約有95%以上的學生選擇繼續投資。 


  企業家們在競爭激烈的市場中表現的英勇精神實在令人敬佩。然而除了展開慘烈的白刃戰,也有人開始了這樣的思考:能不能找到一種不戰而勝的戰略,從而甩脫短兵相接的競爭對手,成功開拓“無敵”的疆域?歐洲工商管理學院的W·錢·金教授和勒妮·莫博涅教授15年來經過對30多個產業的150個戰略行動的研究,提出了“藍海戰略”思想。 


  兩位教授被譽為“戰略領域新的思想領袖”,在他們之前通常認為的差異化一定會帶來成本增加,而他們則強調同時實現低成本與差異化的新型價值創新戰略。“技術的進步並不必然意味著真正的價值提升。例如,我們不斷地增加某種產品的功能,但如果這些功能對於消費者來說並不實用,那麼這種創新就不能為企業真正帶來競爭優勢。” 


  兩位元教授接受了本刊記者專訪,並為我們解釋了跨越產業和市場邊界重建市場的方法。 


  路徑一:跨越時間 


  你知道嗎,今天超過80%的網路流量是通過思科的產品傳輸的,它在這個市場空間的毛利率在60%左右。那麼,思科的靈感從何而來呢?原來它觀察當時的世界,發現人們為緩慢的資料傳輸、不相容的電腦網路所苦。同時,人們對資料和網路的需求卻呈爆炸性增長,由此設計了路由器、開關及其他網路設備。 


  路徑二:跨越戰略集團 


  想想競爭激烈的航空業,大多數“低價”航空公司憑藉的只是小額預算、老舊飛機、“陽春”且“牛車”似的概念;在這個光譜的極端,主流的航空公司則是連年赤字。而捷藍航空,這家全美獲利最高的航空公司又是怎樣穿破稀薄大氣的?全新的飛機、全套真皮座椅、寬敞的腿部伸展空間、每位乘客都有24個頻道的免費直播電視、頂級顧客服務;單一機種,取消頭等艙,飛行途中不提供正餐。你能看出它的經營策略了吧? 


  路徑三:跨越他擇產業 


  如果你是一家湯羹罐裝食品生產廠商,你的競爭對手是誰?看看著名的高寶湯品,它視自己為過冬市場的一個競爭者。這個過冬市場由火爐邊取暖、鏟雪、居家讀書、修復滲漏等行為構成,當然也可以包括喝湯了。 


  路徑四:跨越針對賣方的功能與情感導向 


  你的錢包裏有信用卡吧,這應該感謝大來俱樂部,是它在1950年推出了第一張信用卡,創造了一個全新的行業,甚至好萊塢還拍了一部名叫《來自大來俱樂部的男人》的影片。若干年前,大來俱樂部在品牌體驗方面表現了卓越的能力。它推出的俱樂部獎勵項目提供了上百種選擇,甚至允許用戶使用累積的航空里程購買機票,包括在那些機票緊張的節假日。當其他信用卡公司為了省錢,在它們的用戶支援系統中使用自動回應程式電話時,大來俱樂部堅持使用人工應答服務。不過今天,昔日的亮點煙消雲散了,其主要是大來俱樂部忘卻了它提供的整體體驗的重要性。 


  路徑五:跨越互補性產品和服務 


  如果你是一家電熱茶壺生產廠商,你會如何改進你的產品,使它不同於市場上的同類產品?新奇的式樣,更換一種材質?飛利浦的過濾茶壺則基於考慮互補性產品和服務,它發現在消費者的使用中,最關鍵的問題在於自來水中的水鹼。 


  路徑六:跨越買方鏈 


  諾和諾德公司是怎樣由一家胰島素生產商轉變為糖尿病治療公司的?答案顯而易見:諾和筆等一系列產品便於患者安全地使用。這一概念在很大程度上是出於這家企業基於使用者(患者)而不是施加影響者(醫生)的思考。

nelman 發表在 痞客邦 PIXNET 留言(0) 人氣()