大眾公司將海外度假旅行社和房地產商視為自己的競爭對手,這是為什麼?


  森林裏兩個獵人遇到了一隻老虎。其中一位馬上低下頭去系鞋帶。另一個人就嘲笑:“系鞋帶幹什麼?你跑不過老虎的!”系鞋帶的獵人說:“只要我跑的比你快就行!” 選擇不同的競爭對手就會導致不同的行為和結果:獵人的競爭者不是老虎,而是他的同伴。如果認為自己在同老虎賽跑,那麼註定要失敗。商戰也一樣!


  寶鋼獲知一個汽車製造企業計畫採購生產保險杠原材料的資訊後積極準備,參與投標。在收集材料的過程中發現,作為招標者的選擇可能有以下幾種(見下表):




















  可選擇的產品





  1、寶鋼或國內外其他同層次的鋼鐵廠



加工技術與概念都很成熟,品質可靠



  2、江西新餘鋼鐵廠等那樣小型的鋼鐵廠



價格相比寶鋼具有優勢



  3、購買鋁材來替代



重量輕、價格比鋼材便宜



  4、購買工程塑料來替代



重量輕、價格最便宜



  究竟誰對寶鋼的威脅最大?誰是寶鋼主要的競爭對手呢?


  寶鋼通過對招標者的分析(汽車的生產要求、預計的銷售價格、擁有的加工技術等)和對現實/潛在競爭對手的分析發現,如果僅僅將目光鎖定在與他居於同一層次的競品上是遠遠不夠的。未來對寶鋼構成更大威脅的更可能來自於那些生產替代品的企業(鋁材或者工程塑料)。寶鋼要保持競爭優勢,除了加強自己在行業內的競爭優勢外,還要緊盯著鋼材替代型材料的發展趨勢和企業動向。


  “知已知彼,百戰不殆”,一句話形象地道出了商戰中判斷競爭對手的價值所在。而錯誤判斷了競爭對手,就會直接影響決策的方向和目標,最終影響企業競爭行為的成敗。那麼,怎樣從市場上眾多的產品中去判斷企業真正的競爭對手呢?怎樣做競品分析,做出知己知彼,有利於企業的決策呢?


  完整的競品分析包括界定行業和結構特點、描述和確定主要競品、評價主要競品、預測競品行為、確定新的競品等,並且是連續、動態和迴圈式的分析和論證過程。



  


界定行業和結構特點


  界定行業和結構特點是進行競品分析的基礎。要界定行業和結構特點,一般都包括三個最基本的步驟和程式,如下圖。



  (1)行業分析


  行業分析不僅僅要分析行業的現狀,做出對行業發展趨勢的預測,還要對行業內主要的企業進行核心競爭力的分析和概括。下面以液態奶行業為例進行行業分析:


  從行業現狀來看,中國液態奶市場競爭日益殘酷性,已經從原區域諸侯“分疆而治”,通過大資本整合奶源的“跑馬圈地”,昇華到目前奶源和通路兩大資源的戰略競爭及各產品、促銷、價格等策略競爭相結合膠著的狀態。誰想通過單一的手段贏得市場一席之地,都將是十分危險的。


  從行業的發展趨勢來看,液態奶的競爭將由局部優勢競爭轉入到全面的競爭,原有企業的核心競爭力可以由一個點形成(如蒙牛利樂包殺下一片天地),現在卻是行銷各塊面的同時競爭,任何一個方面成為短板都必將影響整個木桶容量。


  從行業的主要企業來看,上海光明等“城市乳業”多以巴氏滅菌的保鮮奶為主要產品起步,依靠“天時,地利,人和”佔領所在地市場。待完成一定積累後,逐步通過並購、OEM等形式向外埠擴張。“伊利”和“蒙牛”的“牧場乳業”依靠奶源、成本與地緣概念的“天然優勢”,直接向外埠乃至全國擴張。第三類則是以河北“妙士”、“天香”、浙江“李子園”等為代表的乳品企業,他們在產品方面聚焦。“妙士”、“天香”專攻酒店,“李子園”則專賣塑瓶奶,也獲得了尚可的市場業績。


  (2)價值鏈分析


  企業的價值鏈主要集中體現在管道鏈、供應鏈和管理鏈等最基本支撐企業運行的三種鏈條上:管道價值鏈,決定了企業的產品能跑多遠;供應價值鏈,決定了企業的產品能跑多快;管理價值鏈決定了企業的產品能跑多穩。管道鏈、供應鏈和管理鏈共同構成了支撐企業穩健發展的“鐵三角”。一個成功的品牌,都不是單一價值鏈的成功,TCL在與長虹的競爭中獲得成功不僅僅是TCL管道價值鏈的強大(有計劃的市場推廣和受控制的直營管道網路),管理價值鏈和供應價值鏈的優勢也是長虹所不能比的。


  (3)競爭力量分析


  競爭力量的分析不僅僅指對行業對手的力量進行分析,更要關注和分析影響行業競爭力量格局的潛在競爭、供應商、消費者及其它相關環節的力量。只有這樣,企業的決策才是“運籌帷幄決勝千里”。


  德隆曾經想介入煤炭行業,經過行業分析和價值鏈分析後,德隆發現表面上煤炭是一個沒有充分市場化和競爭的行業,但是深層次的問題是,決定煤炭產業價值的是鐵路運輸業,要在煤炭行業獲得競爭優勢,必須整合中國的鐵路運輸業,而這點是非常不現實的。進入後可能的結局便是“小打小鬧不賠錢”但最終耗不過為數眾多的小煤窯。


確定和描述主要競品


  (1)確定誰是競品?


  從行銷的角度來看,競品包括購買者可能考慮到所有實際存在的和潛在的競爭產品與替代品。


  由於產品可以被替代,所以我們將競品更廣泛地區別為四個層次:


  第一層次:品牌競爭。當其他企業以相近的價格向同類型的顧客提供類似產品與服務時,我們將其視為競品。如大眾公司的主要競品是福特、豐田、本田、雷諾和其他生產中檔價格的汽車製造商,而並不把梅賽德斯或現代看成競爭對手。


  第二層次:行業競爭。企業把可以製造同樣或同類產品的公司都視作競品。例如,大眾公司認為自己在與所有汽車製造商競爭。


  第三層次:形式競爭。企業可以更廣泛地把所有提供相同服務的產品/公司都作為競品。例如,大眾公司認為自己不僅與汽車製造商競爭,還與摩托車、自行車和卡車的製造商競爭。


  第四層次:企業還可進一步廣泛地把所有爭取同一目標消費者的人、產品、企業都看成競品。例如,大眾公司也可認為自己在與所有的大件耐用消費品、國外度假、房地產等在進行競爭。因為在同一時間段內,消費者的消費能力是有限的,選擇此就不能選擇彼,尤其是在企業選擇促銷時就必須考慮到這個層次的競爭行為。


  所以,在企業確定競品時,從不同的層次來界定結果是完全不一樣。如果選擇錯了競品,最終的結局不僅僅是失去了市場機會,同時還會導致企業選擇錯誤的競爭戰略。“美的”選擇“格蘭仕”作為最主要的競品,由於“格蘭仕”代表整個行業中最優秀製造力水準,“美的”實際上是向整個行業進行挑戰,而這正是“美的”挑戰微波爐市場失敗的深層次原因。


  (2)主要競品分析


  在明確主要競品後,就要圍繞業務範圍和目標、管理層的經驗、市場定位和趨勢、目標市場和顧客基礎、行銷戰略和計畫、財務技術和運營能力等行業關鍵因素等對競品進行進一步的分析和比較,詳細瞭解各競品的優劣勢和資源狀況。


  還有一個關鍵問題就是競品取樣,這實際上就是企業對標的選擇和比較競爭問題。因為從中國的市場實際來看,還很難完全從消費者立場上來競爭,更多的是選擇對標企業進行競爭和比拼。百事可樂與可口可樂兩者一直相互競爭並肩前進,而沒有對手的柯達,日子過得反面不如以前好。


評估主要競品


  為了保證對所選擇的主要競品有全面準確的瞭解,我們一般從發展狀況、歷史業績、顧客滿意度和市場覆蓋率四個最基本的維度和層面進行分析和比較。一方面是為了預測其競爭行為,另一方面是為了應對競爭。只有這樣,企業對自己的的所處的環境和未來的發展才會更加明晰和到位。


預測競品行為


  根據競品在市場中所處的地位一般把競品分為從容型、兇狠型、隨機型和選擇型四種。不同類型的競品,其競爭行為是不一樣的。


  “格蘭仕”作為在市場上處於領導地位的從容型競品,通過規模降價擴大需求來做大行業,通過價格優勢抑制競爭者介入,通過新產品策略(光波爐)來擴大市場份額,牢牢奠定了自己的強者地位。


  兇狠型的挑戰者的代表舒蕾,在與寶潔的競爭中充分運用地面戰術和終端攔截策略實現了“虎口奪食”,同時在對其他對手的打擊中進一步強化和鞏固自己的市場地位。


  江浙一帶的企業,就是典型的市場追隨者的成長之路。一方面擇機而動;另一方面,在受到攻擊時逼迫採用仿製、緊跟、轉型等逃生策略。


  選擇型補缺競品以河北的“妙士”乳業為代表,不直接與乳業巨頭對抗,走的是酒店奶的專業化補缺戰略,選擇大公司不感興趣的小塊市場上通過創造補缺、擴展補缺和保衛補缺成為領導者。


確定新的競品


  任何一個行業,隨著競爭的升級和更替,“你方唱罷我登臺,各領風騷三五年”的現象是正常的。市場就是不斷打破平衡和重建平衡的過程,因此,新的競品的出現是必然和不可避免的。一般來說,一個行業,新競品的出現是有行業深層次的結構性原因的,正因為具有這些條件才會吸引新的競爭者加入。


  1)市場目前成員可以獲得高的邊際利潤。


  2)市場未來的增長很有吸引力。


  3)目前沒有主要的市場進入壁壘。


  4)競爭僅限於一個或幾個競品。


  5)進入後很容易獲得競爭優勢。


  新潛在競品進入時,其出發點各有不同,如投資、投機、擴張或者產業延伸。但有兩股力量不容忽視。一是相關行業搶灘有限擴張多元化的競品。最典型的大家電巨頭“科龍”和“西門子”進入廚電行業與廚電第一品牌的“方太”相競爭。二是強勢產品進行概念延伸的競品。如“美的”進入中央空調,就是依靠其在家電領域的強勢資源和地位直接進行延伸和資源嫁接。


  但深層次的結構性原因和可能的市場空間是一方面,但並不足以使其成為新的競爭者。新的競爭者能夠加入進來,更大程度是因為本身擁有的相關資源和優勢,新競爭者依靠這些優勢和資源與老對手進行競爭。


  1)生產同類產品的公司。如“高露潔”向兒童牙膏滲透和延伸,一旦成功將成為目前兒童牙膏第一品牌“小叮噹”最大的競爭對手。


  2)擁有相關技術的公司。如擁有蛇油提煉技術的“隆力奇”將其技術延伸到新產品上。


  3)擁有相同顧客群的公司。如這兩年沖出市場的“黑馬”立志美麗,就是依靠“去痱止癢防蚊蟲”三合一的寶寶金水,硬是從六神花露水“虎口奪食”,直接佔有兒童花露水近60%的市場份額。


  4)同樣產品但擁有不同區域市場的公司。娃哈哈的非常可樂認識到農村市場的巨大空間,避開了強大的百事和可口可樂的情況下“曲線救國”而成功。

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